Deprecated: Methods with the same name as their class will not be constructors in a future version of PHP; plgSystemWebmasterSiteVerification has a deprecated constructor in /mnt/web420/b1/40/52133440/htdocs/leanmagazin2015/plugins/system/webmastersiteverification/webmastersiteverification.php on line 18 Unternehmen müssen mehr für die Effizienzsicherung ihres Projektmanagements tun
Freitag, 26. April 2019

Unternehmen müssen mehr für die Effizienzsicherung ihres Projektmanagements tun

Hauke Thun, Gründer und Inhaber der PM FIREFIGHTERS
Die Vorteile eines Project Management Office (PMO) liegen auf der Hand – doch in der Praxis sind sie schwer durchzusetzen und werden oft vorschnell wieder geschlossen
von Thomas Winkelmann und Hauke Thun, PM FIREFIGHTERS

Hauke Thun und Thomas Winkelmann argumentieren in ihrem Beitrag, dass eine Organisationseinheit Project Management Office (PMO) gerade in Unternehmen, die mit einer Vielzahl von parallel laufenden Projekten beschäftigt sind, Effizienz und Qualität dauerhaft sichert. Im Autorenbeitrag nennen Thun und Winkelmann nun den Nutzen einer langfristigen Installation von PMOs, die Projekt-Standards vereinheitlichen und verbessern, und in einem zweiten Schritt die diversen Projekte im Unternehmen koordinieren.

Wie viel ineffiziente Projektarbeit verträgt Ihr Unternehmen? Diese provokante Fragestellung könnte am Anfang eines Gespräch stehen, das sich um den Effekt eines stagnierenden oder rückläufigen Leistungsniveaus in der Projektarbeit dreht. Ein Problem, mit dem sich speziell Unternehmen auseinandersetzen müssen, die mit einer Vielzahl parallel laufender Projekte einen Großteil ihres Umsatzes bestreiten. Trotz eines hohen Reifegrades und gut qualifizierter Projektmanager sind sie früher oder später mit der Frage konfrontiert, wie sie die Qualität ihres Projektmanagements optimieren können. Eine Herausforderung, auf die es mit der Einführung eines Project Management Office (PMO) eine überzeugende Antwort gibt – eigentlich.

Ein Project Management Office hat als übergeordnete Organisationseinheit die Aufgabe, Projektabläufe zu standardisieren und so für eine Vergleichbarkeit der Prozesse und vor allem der verschiedenen Projekte an sich zu sorgen. Eng damit verbunden ist auch die Verantwortung für die Weiterqualifizierung des Projektpersonals, die ebenfalls beim PMO liegen kann. Im Bereich des Controllings entlastet es außerdem als eine Shared Services Unit die Projektmanager durch die Übernahme von Routineaufgaben, so dass diesen mehr Kapazität etwa für das Stakeholder Management zur Verfügung steht. Mehr noch: Ein PMO sorgt für einen breiten Knowhow-Transfer, der das Expertenwissen und die Erfahrungswerte einzelner Projektmanager für das gesamte Unternehmen nutzbar macht.

Doch so selbstverständlich die Einrichtung einer übergeordneten Organisationseinheit ab einem bestimmten Volumen gleichartig operierender Einheiten auf den ersten Blick erscheint: PMOs haben es in Deutschland nicht leicht. Weder sind die Führungsetagen der Unternehmen leicht von ihrem Nutzen zu überzeugen, noch genießen sie eine sonderlich lange Bestandsdauer.

Der Grund für die Skepsis gegenüber PMOs heißt Overhead. Befürworter eines PMOs müssen sich zuallererst die Frage gefallen lassen, welchen messbaren Mehrwert, welchen Output die zusätzliche Unit produziert. Kaum verwunderlich, dass für die Gründung von PMOs vor diesem Hintergrund weniger strategische Überlegungen den Ausschlag geben. Vielmehr sind es akute Probleme wie ein wachsender Krankenstand in den Projekten oder die ständige Wiederholung der ewig gleichen Fehler, die Unternehmen zu diesem Schritt bewegen. Mit dem Argument vermeintlich überflüssiger Verwaltungskosten werden PMOs beim nächsten Vorstandswechsel oder Nachfrageeinbruch oft wieder geschlossen - im Schnitt nach rund zwei Jahren. Das fällt auch deswegen so leicht, weil sie innerhalb dieses Zeitraums ihre Aufgaben meist scheinbar erledigt haben. Ein Missverständnis.

Denn richtig ist zwar, dass die Gestehungsaufgaben im Bereich der Standardisierung, also das einmalige Aufsetzen einheitlicher Verfahren und Kennziffern, zu einem bestimmten Zeitpunkt abgeschlossen sind. Einem PMO kommen aber darüber hinaus bedeutende prozessuale Aufgaben zu, die eine dauerhafte Einrichtung rechtfertigen: die organische Weiterentwicklung und Optimierung des Projektmanagements im Unternehmen, analog zum organisatorischen und betrieblichen Wachstum. Damit wird deutlich, dass mit einem PMO nicht nur administrative Aufgaben verbunden sind, sondern auch dauerhafte Gestaltungsimpulse für die Zukunft des Unternehmens. Bewährt hat es sich, die Einmal- und die Prozessaufgaben deutlich auseinanderzuhalten, wenn ein PMO langfristig Bestand haben und selbst keine Effizienzverluste erfahren soll. Um dies zu vermeiden, muss es sich ständig weiterentwickeln und die nächsten Evolutionsstufen der Projektmanagementkultur im Unternehmen fest im Blick behalten. Auch die Aufhängung des PMOs innerhalb der Organisationsmatrix ist bei Bedarf von der Unternehmensführung anzupassen.

Von zentraler Bedeutung ist die präzise Definition der Aufgaben eines Projektmanagement Office. Diese Festlegung muss für jedes Unternehmen individuell erfolgen und richtet sich nach den jeweiligen Notwendigkeiten. Unmittelbar davon hängt ab, mit welchen Exekutivbefugnissen ein PMO ausgestattet wird. Diese sollten stets schrittweise ausgebaut werden, nach dem Motto „think big, act small".

Die Integrationsstufen des Projektmanagement Office im Überblick:

  • Das PMO sorgt für eine einheitliche, gleichbleibend hohe Datenqualität
  • Das PMO bereitet Vorstandsentscheidungen vor, erschließt Synergien und Skaleneffekte, und sorgt für die Lösung von Zielkonflikten und Prioritätsfragen
  • Das PMO implementiert und unterhält einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess der Projektmanagementkultur im Unternehmen
  • Das PMO steuert zentral sämtliche Projektmanagement Ressourcen des Unternehmens
  • Das PMO ist für die Steuerung des gesamten Projektportfolios des Unternehmens verantwortlich

Eine gute Voraussetzung für die Einrichtung eines Projektmanagement Offices ist ein etabliertes Multiprojektmanagement (MPM), das als organisatorische Einheit bereits seinen Platz eingenommen hat. Das MPM hat im Vergleich zum PMO einen stärkeren Fokus auf operative Aufgaben, während langfristige Entwicklungs- und Standardisierungsaufgaben in der Regel eine geringere Rolle spielen. Doch die Übergänge sind fließend: So ist es durchaus denkbar, dass sich aus dem Multiprojektmanagement ein Projektmanagement Office entwickelt. Eine andere Variante ist die Integration des MPM in ein später eröffnetes PMO. In beiden Fällen kommt es darauf an, dass das PMO durch seinen aktiven Charakter und einen umfassenden Support die Projektmanager an sich bindet und seine Berechtigung nachweist. Gerade bei den Projektmanagern muss ein hohes Maß an Identifikation mit der Arbeit der PMO-Verantwortlichen entstehen – beide Seiten müssen gemeinsam an einen Strang ziehen.

Fazit
Ein vom Management getragenes PMO trägt nachhaltig zur Steigerung der Projekt-Management Qualität einer Unternehmung bei. Unmittelbar werden es die Projekt-Manager und das Projektteam danken, da die PM-Methodik unternehmensweit bekannt und einheitlich ist und kontinuierlich verbessert wird. Darüber hinaus werden die Projektmitarbeiter entlastet und können sich stärker auf die konkrete Projektarbeit konzentrieren. Sie arbeiten somit zielgerichteter und der Projekterfolg rückt deutlich näher. 

 

Cookies erleichtern die Bereitstellung unserer Dienste. Mit der Nutzung unserer Dienste erklären Sie sich damit einverstanden, dass wir Cookies verwenden.