Mittwoch, 16. Oktober 2019

PM Know-How: Lean Project Management

Lean_Project_ManagementDer Begriff „Lean" hat Konjunktur. Vor allem in Zeiten geringer Umsätze und Deckungsbeiträge streben Organisationen danach, schlank zu sein. Das gilt auch für deren Projekte und Projektmanagement. Dabei wird meist vergessen, worum es bei den „Lean"-Konzepten eigentlich geht. Aus diesem Grund zeigt diese Methodenbeschreibung auf,
  1. worin der Kern der „Lean"-Idee besteht,
  2. wie sich die „Lean"-Idee auf das Projektmanagement übertragen lässt,
  3. was die „Lean"-Idee für die Methoden des Projektmanagements bedeutet.

1. Worin besteht der Kern der „Lean"-Idee?

Als Vater der „Lean"-Idee gilt Taiichi Ōno (1988), der in den 50er Jahren als Produktionsleiter des Stammwerks von Toyota die von Fredrick Taylor (1967) entworfenen und Henry Ford umgesetzten Prinzipien der Massenproduktion ablehnte, da dieses System nicht dafür geeignet ist, kleine Stückzahlen in hoher Varianz zu produzieren. Genau darin aber bestand in dieser Zeit des Wandels vom Verkäufer- zum Käufermarkt der eigentliche Wert für den Kunden.

Deshalb besteht der Kern der „Lean"-Idee nicht in erster Linie darin, schlank zu werden. Die primäre Intention besteht vielmehr darin, Wert für den Kunden zu schaffen, beziehungsweise – negativ formuliert – alles zu vermeiden, was nicht wertschöpfend für den Kunden ist. „Lean" bedeutet also: Werte für den Kunden schaffen und dabei Verschwendung so gut wie möglich zu vermeiden. Dieser Gedanke wurde in der Folgezeit von der Produktion („Lean Production") auf die administrativen Tätigkeiten im Unternehmen („Lean Administration"), auf die Entwicklung („Lean Development"), auf die Dienstleistungserbringung („Lean Service") - letztlich auf die gesamte Unternehmensführung („Lean Management") übertragen. Diese Übersetzungsleistungen bergen jedoch das Risiko in sich, den Kern der „Lean"-Idee zu verlieren.

Was bedeutet also der Kern dieser Idee konkret?

In der negativen Formulierung der „Lean"-Idee geht es darum, jegliche Form von Verschwendung zu vermeiden. Ōno (1988) hat sieben Quellen der Verschwendung in der Produktion identifiziert:

  • Überproduktion:
    Wenn mehr hergestellt als nachgefragt wird, führt dies zu überhöhten Lagenbeständen und insgesamt zu überhöhten kapitalbindenden Kapazitäten, was Verschwendung darstellt.
  • Überhöhte Lagerhaltung:
    Lagerbestände in der Produktion sowie in den Rohstoff- bzw. Fertigteillagern verursachen Kapitalkosten. Diese Lagerbestände sind eine direkte Konsequenz aus der Überproduktion.
  • Überflüssige Bewegungen:
    Verschwendung entsteht auch durch die nicht-ergonomische Anordnung von Werkzeugen oder Werkstücken oder durch lange Anfahrtswege, die nicht wertschöpfende und damit unnötige Bewegungen erfordern.
  • Überflüssiger Transport:
    Transporte jeder Art stellen eine Verschwendung dar, da dadurch keine Wertschöpfung erzielt wird, sondern lediglich die Position von Material verändert wird.
  • Wartezeiten:
    Jede Form von Wartezeit stellt eine Verschwendung dar, die durch fehlendes Material, durch Stillstandszeiten infolge von Störungen oder zu große Lose an einer Maschine entstehen.
  • Überbearbeitung:
    Zu aufwendige und / oder überflüssige Arbeitsgänge, wie zum Beispiel eine zu tiefe Bohrung oder redundante Prüfungen derselben Sache, stellen eine weitere Quelle der Verschwendung dar.
  • Herstellung fehlerhafter Teile:
    Fehlerhafte Teile können im nachfolgenden Prozessschritt nicht weiterbearbeitet oder an den Kunden ausgeliefert werden. Die darauf folgende Nachbearbeitung oder Aussortierung führt dann wiederum zu höheren Herstellkosten ohne wertschöpfenden Anteil.

Positiv formuliert lässt sich die „Lean"-Idee in fünf Grundprinzipien fassen (Womack, Jones & Roos, 1990):

  • Definiere Wert aus Sicht des Kunden:
    Der erste wichtige Schritt besteht darin, den Kunden zu identifizieren und genau zu wissen, welche Ergebnisse für ihn Wert darstellen. Der Kunde soll zur richtigen Zeit genau das bekommen, wofür er (theoretisch oder praktisch) auch bereit ist, Geld auszugeben.
  • Identifiziere den Wertstrom:
    Im darauf folgenden Schritt sind diejenigen Aktivitäten zu beschreiben, die erforderlich sind, um den oben beschriebenen Wert für den Kunden zu liefern – und nur diese. Negativ formuliert bedeutet dies: Alle Aktivitäten, die Verschwendung bedeuten und nicht wertschöpfend aus der Sicht des Kunden sind, sind zu eliminieren. Das Ergebnis ist ein Wertstrom.
  • Halte den Wertstrom am Laufen:
    Sorge im dritten Schritt dafür, dass die definierten wertschöpfenden Aktivitäten auch möglichst störungsfrei ablaufen können. Das gelingt durch erstens Konzentration auf ein Ergebnis zu einer Zeit (one piece at a time) und zweitens durch die konsequente Identifikation und Vermeidung von Rekursionen und Eskalationen.
  • Überlasse dem Kunden den Takt Deiner Arbeit:
    Wenn wertschöpfende Aktivitäten auf den Kunden ausgerichtet sein sollen, ist nicht Kapazitätsauslastung das entscheidende Kriterium für den Ressourceneinsatz, sondern der Kundenbedarf. Die Bestellzeitpunkte des Kunden stellen also den Anstoß für die Aktivitäten dar.
  • Strebe schrittweise Perfektion an:
    Die oben genannten Prinzipien lassen sich wahrscheinlich niemals zu 100% umsetzen. Immer wird es Formen der Verschwendung geben. Daher soll das fünfte Prinzip sicherstellen, dass durch mündige und ermächtigte Mitarbeiter kontinuierlich und konsequent Verschwendungspotenziale identifiziert und eliminiert werden.

2. Wie lässt sich die „Lean"-Idee auf das Projektmanagement übertragen?

Überträgt man die oben genannte Grundidee und ihre negative und positive Ausformulierung auf das Projektmanagement, lässt sich der Grundgedanke des „Lean Project Management" wie folgt definieren: Lean Project Management zielt darauf ab, Wert für den zentralen Stakeholder der Projektleistung zu schaffen, beziehungsweise – negativ formuliert – alles zu vermeiden, was nicht wertschöpfend für den zentralen Stakeholder ist. „Lean Project Management" bedeutet also: Werte für den zentralen Stakeholder schaffen und dabei Verschwendung so gut wie möglich zu vermeiden.

Wo liegen die zentralen Quellen der Verschwendung im Projektmanagement?

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Vollständiger Artikel von Rainer Erne unter Lean Projekt Management (626.65 kB)

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