Freitag, 23. August 2019

Mit Kanban wirklich Probleme lösen – und Menschen entwickeln.

© GAP artwork - Fotolia.com
Über Kanban wurde bereits jede Menge geschrieben. Man kann sagen, dass diese Methode der Pull-Steuerung inzwischen bestens bekannt ist. Oft wird dabei jedoch zu kurz gedacht. Kanban, einmal ausgelegt, wird zwar teilweise an geänderte Kundenbedarfe angepasst. Wichtig ist jedoch, dass man Kanban zur konsequenten Bestandssenkung nutzt – und damit noch einen entscheidenden Schritt weiter geht. Es geht um das Streben nach Perfektion. Das müssen wir fest als Geisteshaltung verankern. Und darum, Problemlösungsfähigkeit auszubauen. Denn genau das will Lean eigentlich.

Pull-Steuerung einführen – also nur das produzieren, was im Prozessschritt vorher verbraucht wird – das hat sich inzwischen bestens bewährt. Die klassische Methode dafür: Kanban. Viele sehen heute schon den Nutzen. Sie legen den Kanban-Bestand aus – und bewerten dabei die verschiedenen Randbedingungen:

  • Wie hoch sind die Wiederbeschaffungszeiten?
  • Wie sehen die Kundenbedarfe aus?
  • Welchen Sicherheitsbestand brauche ich?

Auf dieser Basis wird dann der Lagerbestand bestimmt. Viele haben auch bereits verstanden, dass man diesen regelmäßig anpassen muss – wenn sich beispielsweise die Kundenbedarfe ändern. So weit, so bekannt.

Der Lean-Gedanke will mehr
Der Lagerbestand reicht aus. Die Produkte gehen pünktlich an den Kunden raus. Alle sind zufrieden. Das Kanban-Projekt ist damit abgeschlossen. Oder doch nicht? Lean geht viel weiter. Lean will Bestände reduzieren – und zwar kontinuierlich. Wenn ein Lagerbestand also ein Jahr konstant bleibt, ist das nicht gut – im Gegenteil: Es ist hundsmiserabel. Denn nach dem Auslegen geht es eigentlich erst richtig los. Die Aufgabe: den Lagerbestand senken. Und zwar immer weiter. Schritt für Schritt. Warum? Weil Bestände die Probleme im Unternehmen verdecken. Diese Probleme sind es, die uns daran hindern, besser zu werden – und am Markt zu gewinnen.

Der „See der Bestände" ist vielen aus der Literatur bekannt. Der hohe Wasserspiegel, Synonym für den Lagerbestand im Unternehmen, verdeckt die Steine – die Prozessunsicherheiten im Unternehmen. Mit diesen Unsicherheiten kann man sich arrangieren, sie fleißig weiter umfahren – und wird so langfristig mit Sicherheit am Markt überholt. Oder man räumt die Steine aus dem Weg. Dafür muss man sie aber erst einmal erkennen. Das heißt, wir müssen den Wasserstand senken. Erst dann treten die Probleme ans Tageslicht – und wir können sie lösen. Die Steine beiseite schaffen.

Läuft der Kanban-Puffer leer, ist das ein wichtiges Indiz für ein Problem im Prozess. Die Konsequenz heißt jetzt nicht etwa, Sicherheitsbestand wieder aufbauen bzw. erhöhen. Nein. Die Frage muss lauten: Warum ist der Puffer leer gelaufen? Ist es ein technisches Problem? Dauert der Rüstvorgang zu lange? Hat der Kunde etwas anderes abgefragt? Haben wir ein Qualitätsproblem? Diese Fragen müssen beantwortet – und die Probleme gelöst werden. Nur so werden wir besser. Vertuschen bringt Niemanden weiter. Nur den Wettbewerber.

Ist der Stein verschwunden, senken wir den Wasserstand weiter. Bis zum nächsten Stein – der nächsten Prozessunsicherheit, die uns am Erfolg hindert. Dabei ist das Maß nicht entscheidend. Lean-erfahrene Unternehmen können hier sicher größere Schritte wählen als Lean-Starter. Wichtig ist nur, dass man es überhaupt tut. Und: Diese Reise hört nie auf. Es ist ein ständiges Ausprobieren – und Lernen. Getreu dem Motto: „Besser geht immer."

See_der_Bestaende

Bild 1: Mit Kanban Bestände senken. Immer weiter. Denn Lean will verbessern, um immer weiter zu verbessern.

Kanban ist Führungsaufgabe
Damit ist Kanban mehr als ein Projekt. Hier geht es darum, den Lean-Gedanken – das Streben nach Perfektion – in die Mannschaft zu tragen. Mitarbeiter müssen Problemlösungskompetenz erwerben, um wirklich immer besser werden zu können. Und das ist eindeutig Führungsaufgabe. Jede Führungskraft muss sich fragen: Wie gehen wir bei uns an das Thema Bestandssenkung ran? Wie ermutige ich meine Mitarbeiter, wirklich „Steine sehen" zu wollen? Das muss die Führungskraft nicht nur zulassen, sondern gezielt entwickeln.

Leicht gesagt. Doch oft kommt uns dabei die alte Denkweise in die Quere: „Wenn ich ein Problem bekomme, weil Teile nicht da sind, dann habt Ihr ein Problem", ist dann oft eine Ansage an die Mitarbeiter. Lean-Denker geben ihren Mitarbeitern jedoch Rückendeckung, ermutigen sie dabei, Fehler zu suchen – und sie dann zu beheben. Natürlich hat jedes Unternehmen Sorge, dass Probleme beim Kunden durchschlagen. Das will keine Führungskraft riskieren. Richtig so. Die Lean-Lehre sagt deshalb: „Baue einen Puffer auf, damit Dein Kunde das Problem nicht merkt. Löse das Problem und baue dann den Puffer wieder ab."

Aus dem Fenster lehnen – und Steine suchen
So geschehen beim Weltmarktführer im Fensterbau. Auch hier wird Kanban angewandt – nicht, um Bestände zu halten, sondern um sie schrittweite zu reduzieren. Konkret geht es hier um den Bestand zwischen Endmontage und einem Zuliefererbereich. Auch hier gab es natürlich die Sorge: Was ist, wenn einmal ein Teil nicht da ist und der Kunde es mitbekommt? Und so hat man sich für einen „geheimen" Sicherheitsbestand entschieden: In einem separaten Lagerraum wurden die entsprechenden Teile eingelagert. Nur der Geschäftsführer persönlich hat einen Schlüssel für diesen Bereich. Und es kam wie es kommen musste: An einem Freitag fehlte genau so ein Teil für die Endmontage. Man rief also den Geschäftsführer an, er kam und schloss auf. Die Endmontage konnte so das Produkt noch fristgemäß liefern.

Am Montag darauf rief der Geschäftsführer seine Mitarbeiter, die für die Bestandssenkung in diesem Bereich verantwortlich sind, zusammen. Nicht, um sie abzustrafen. Nein, er lobte sie für ihr konsequentes Vorgehen und ging mit ihnen gemeinsam auf Fehlersuche. Woran lag es, dass uns das Teil gefehlt hat? Was müssen wir tun, um das Problem abzustellen – und um den Bestand weiter zu senken? Man machte sich also auf die Suche nach der Problemlösung, um damit die Teile-Verfügbarkeit zu erhöhen. In diesem Fall wurde TPM an einem Rollformer gestartet. Das Problem war damit aus der Welt – und das Team konnte den Bestand noch weiter senken. Bis zum nächsten sichtbaren Stein.

Grenzen austesten – und gewinnen
So, wie das eben beschriebene Unternehmen vorgegangen ist, ist wirkliches Kanban im Sinne eines erfolgreichen Lean Managements gemeint. Genau das ist es, was Lean will: Probleme begrüßen, um sie zu lösen – und dadurch besser zu werden. Konsequent und Schritt für Schritt. Also: verbessern, um dann weiter zu verbessern. Wenn ein Unternehmen sicher durch die ruhige See fährt, ohne dass es Probleme wahrnimmt – und löst – wird es niemals erfolgreicher.

Der Formel 1-Rennfahrer, Mario Andretti, hat es einmal treffend formuliert: „If things seem totally under control, you're just not going fast enough."

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Soll heißen:
Erst wenn man einmal seinen Wagen auf das Kiesbett gesetzt hat, hat man ein entscheidendes Problem entdeckt, kann es lösen – und letztlich auf dem Siegertreppchen ganz oben stehen. Gepflegt um die Kurve fahren kann jeder. Wenn man aber unter die „Top Drei" kommen will, dann muss man sein Auto in den Grenzbereich lenken. Mit dem richtigen Kiesbett führt es auch nicht zum Desaster, wenn man ein Problem zu Tage treten lässt. So kann man es getrost wagen, einmal aus der Kurve zu fliegen.

Autor: Dr. Lars Vollmer, Managing Partner der Vollmer & Scheffczyk GmbH (Hannover.Stuttgart.Solothurn www.v-und-s.de)
Dr. Lars Vollmer – Keynote-Speaker und Unternehmer – hält europaweit Business-Vorträge zum Thema „Umsetzungsstärke". www.lars-vollmer.com

Über VOLLMER & SCHEFFCZYK
Vorstellen würden wir uns immer als Beratungs- und Serviceunternehmen für Lean Management. Im Grunde sind wir aber vor allem Überzeugungstäter. Wir wollen die Welt ein Stück leaner machen – nicht mehr und nicht weniger. Dabei schließen wir nichts aus. Wir sind in Fertigung und Verwaltung, in Industrie und Dienstleistung unterwegs. Und was wir tun, geht wirklich in jeder Branche – ob Neubau oder Betrieb. Mit drei Standorten in Deutschland und der Schweiz begleiten wir unsere Klienten auf ihrem Weg zur Lean Company. Und zwar schneller und besser.

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