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Dienstag, 25. Juni 2019

Lean und ERP – Synergie oder Widerspruch?

von Sebastian Appenzeller, Armbruster GmbH und Jürgen Köbler, Hochschule Offenburg. Eine erfolgreiche Zusammenführung der Vorteile von ERP-Systemen mit den Vorzügen des Lean-Ansatzes kann zur Erschließung eines  erheblichen Verbesserungspotenzials und damit zu signifikanten Wettbewerbsvorteilen einer Unternehmung führen. Da dieser Ansatz in der Praxis häufig kritisiert und bisher kaum adäquat verfolgt wird, zielt dieser Beitrag darauf ab, einen innovativen Lösungsweg vorzustellen, welcher nicht nur theoretisch, sondern auch anhand eines ERP-Einführungsprojekts in einem KMU empirisch aufzeigt, dass Lean und ERP nutzbringend miteinander kombiniert werden können und sollten.

Lean-Befürworter übertragen ihre Lean-Prinzipien bis dato kaum auf ERP-Systeme oder meiden sie in ihren Lösungsansätzen geradezu gänzlich. Sie bemängeln im Wesentlichen die Planungsqualität aufgrund fehlerhafter Daten und Unvorhersehbarkeit zukünftiger Ereignisse, unwirtschaftliche Losgrößen und die unzureichende Wirtschaftlichkeit aufgrund des hohen Implementierungs- und Pflegeaufwands [1-4].

Die sich hauptsächlich auf die Produktionsplanung- und Steuerung (PPS) beziehende Kritik sollte jedoch in Relation zu den tatsächlichen Kernfunktionalitäten eines ERP-Systems bewertet werden. Eine Untersuchung der meistgenutzten ERP-Module ergab, dass das PPS-Modul mit 63 % abgeschlagen an achter Stelle landete [5].

Als weiteres Spannungsfeld von ERP-Systemen gilt, dass lediglich etwa 39 % der Softwareeinführungen als erfolgreich bewertet werden, wobei sogar nahezu jedes fünfte Projekt fehlschlägt [6]. Eine regelmäßig vom i2s  durchgeführte Studie an 419 Unternehmen zeigt, dass bei über 64,2 % der Systemeinführungen der Zeitplan zu knapp bemessen wurde und zu viele Systemanpassungen, zu hohe Kosten und unzureichende Prozessabbildung zu den weiteren Hauptproblemen bei Systemeinführungsprojekten zählen [7].

Alternativer Lösungsansatz zur Schaffung eines LEAN-ERP-Systems

Da konventionell durchgeführte Softwareeinführungsprojekteoffensichtlich nicht zum gewünschten Erfolg führen und die Begriffe ‚Lean' und ‚ERP' vermeintlich im Widerspruch stehen, besteht offensichtlich Bedarf an einer alternativen Vorgehensweise. Im weiteren Verlauf soll deshalb ein neuartiger Lösungsansatz aufgezeigt werden, welcher sich in Anlehnung an das renommierte Toyota-Produktionssystem-Haus ebenfalls mit den wesentlichen  Elementen eines Hauses anschaulich beschreiben lässt (Bild 1). Als Fundament des Ansatzes dient die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse, wobei sämtliche Tätigkeiten an den Kundenwünschen auszurichten sind, die über allem wie ein Dach stehen. Die tragenden Säulen des Dachs bilden auf der einen Seite die Adaption der Lean-Prinzipien auf den ERP-Bereich und auf der anderen Seite das Leiten von ERP-Projekten gemäß der Lean-Management-Methoden.

Erste Säule: Lean-ERP Adaption

Damit die Bausteine der schlanken Fertigung im ERP-Bereich ihre Anwendung finden können, sind diese zunächst sinngemäß zu adaptieren (Bild 2).

Einer der signifikantesten Bausteine stellt hierbei die Just-in-time-Produktion dar. Bei diesem Konzept wird ein Unternehmen in die Lage versetzt, „die richtigen Teile am richtigen Ort, in der richtigen Menge, zum richtigen Zeitpunkt und in der richtigen Qualität zu erhalten und zu liefern" [8]. Wahre Just-in-time-Kompetenz liegt jedoch nur vor, wenn die Kundennachfrage durch eine unmittelbare Herstellung des Produkts erfolgt und nicht durch eine  Lagerhaltung der Erzeugnisse befriedigt wird [9]. Gemäß dieser Anforderungen wäre ein ERP-System als ‚Lean' zu betrachten, wenn es darauf abzielt, die Bestände lediglich so gering zu definieren, dass die vom Kunden gewünschte Lieferzeit gerade noch so eingehalten werden kann. Im Optimalfall sollte bei einem vorhandenen synchronen Produktionssystem auf die Definition eines Sicherheitsbestands also völlig verzichtet werden können. Darüber hinaus sollte ein weiterer Schritt gegangen und die konventionelle JIT-Definition auf die eigentliche Aufgabe von IT-Systemen übertragen werden. Demnach ist ein ERP-System ‚Lean', wenn es dem Anwender die richtigen Informationen am richtigen Ort, in der richtigen Menge, zum richtigen Zeitpunkt und in der richtigen Qualität bereitstellt.

Bei einem Jidoka-System handelt es sich um eine Säule des Toyota Produktionssystems, welche auf eine autonome Qualitätssicherung mit Null-Fehler abzielt [8]. Im Hinblick auf ein ERP-System bedeutet dies, dass sämtliche erstellte Belege, Informationen und eingegebene Daten nur in fehlerfreiem Zustand weitergegeben bzw. weiterbearbeitet werden dürfen. Um einem ERP-System einen fehlerfreien Charakter zu verleihen, ist somit auf die  Implementation adäquater Techniken zur Fehlervermeidung zu achten, wozu beispielsweise automatische Plausibilitätsprüfungen dienen, welche sicherstellen, dass lediglich fehlerfreie Transaktionen ausgeführt werden. Diesbezüglich ist auch das Poka-Yoke Prinzip zu nennen, welches klassischerweise in der Fertigung zufällige, unbeabsichtigte Fehler verhindert [10]. Betrachtet man mögliche Poka-Yoke Mechanismen im Anwendungsgebiet der Informatik, zeigen sich außerordentliche Synergien auf, da sich IT-Systeme aufgrund ihrer Anpassungs- und Auswertefähigkeiten besonders zur Vermeidung von Anwenderfehlern eignen. Bei entsprechender Implementation von Poka-Yoke Mechanismen werden die vom Anwender eingegebenen Daten einer Plausibilitätsprüfung unterzogen und – falls erforderlich – das Speichern unterbunden und/oder visuelle Warn- und Hinweismeldungen ausgeben.

Ein weiteres signifikantes Merkmal der schlanken Produktion ist das Vermeiden von Verschwendung in sämtlichen Fertigungsbereichen [8, 11]. Bekanntermaßen entsteht Verschwendung jedoch nicht nur in den direkten, sondern insbesondere auch in den indirekten Unternehmensbereichen. Beispielsweise entsteht Verschwendung in Form von Bewegung auch bei der Suche nach Dokumenten (Lieferschein, Rechnung, Angebot etc.) und Informationen (Lieferzeiten, Preise, Kontakte etc.) oder durch häufige Rückfragen aufgrund intransparenter Abläufe. Klassische Maßnahmen zur Verschwendungsvermeidung können diese Unternehmensbereiche kaum erreichen, adäquat  implementierte ERP-Lösungen jedoch sehr wohl. Allerdings birgt der Einsatz unzulänglich entwickelter und/oder integrierter IT-Lösungen auch die Gefahr neuer Verschwendungsquellen. Insbesondere sei an dieser Stelle auf das Usability Engineering zu verweisen,  welches bereits während der Systementwicklung eine große Rolle spielen sollte, in der Praxis aber leider oft vernachlässigt wird [12].

Um weitere Synergien zwischen der schlanken Produktion und dem effizienten Einsatz eines ERP-Systems zu ermöglichen, sollte die in der Fertigung [13] und mittlerweile auch im Büro [14] angewandte 5S-Methode ebenfalls auf den Kontext eines ERP-Systems übertragen werden. Im Gegensatz zum konventionellen Ansatz steht an dieser Stelle nicht die Schaffung aufgeräumter und standardisierter Arbeitsplätze, sondern sinngemäß das Sortieren, Ordnen, Säubern und Standardisieren von Datenbeständen, Prozessen und Reporten im Mittelpunkt des Geschehens.

Zweite Säule: Lean-ERP-Management

Um einerseits dem Misserfolg konventioneller Managementpraktiken bei Softwareeinführungsprojekten entgegenzuwirken und andererseits die Implementierung eines schlanken ERP-Systems zu begünstigen, empfiehlt es sich, das Anwendungsgebiet des Lean-Managements auf ERP-Projekte auszudehnen und die wesentlichen Unterschiede beider Praktiken herauszuarbeiten (Bild 3).

Bild 2: Gegenüberstellung von Lean-Production und Lean-ERP.
Bild 3: Klassisches ERP-Management vs. Lean-ERP-Management.

Bereits bei der Analyse der Kriterien zur Messung des Projekterfolgs wird ein signifikanter Unterschied und ein erstes Indiz für den fehlenden Erfolg deutlich, da dieser im konventionellen Management zumeist aus der Ferne anhand des Erfüllungsgrads quantitativer Ziele ermittelt wird. Zur Schaffung effizienter Unternehmen wäre es allerdings vorteilhafter, den Projekterfolg an den Errungenschaften vor Ort zu messen, wie es im Lean-Management unter dem Terminus ‚Genchi Genbutsu' praktiziert wird [15].

Klassischerweise werden in der Konzeptionsphase einer Systemeinführung im Rahmen der Pflichtenhefterstellung einzelne Fachabteilungen aufgefordert, ihre individuellen Anforderungen zusammenzutragen [7]. Außerdem empfehlen hiesige Experten Tools wie den IT-Matchmaker, welcher dem Ersteller eines Anforderungskatalogs einen riesigen Pool von Einzelanforderungen darbietet [16] oder gar einen vorgefertigten ‚Schritt für Schritt'  Durchführungsplan [17]. Doch wenn Einführungsprojekte schon zu Beginn derartig mit Ballast aufgebläht und damit eher lange Funktionswunschlisten als ein adäquates prozessorientiertes Pflichtenheft erzeugt werden, verwundert es nicht, wenn deren Umsetzung unwirtschaftlich ist und im Ergebnis keine Verbesserung der unternehmerischen Abläufe erzielt werden kann.

Aus der Sicht des Lean-Managements steht der Kunde an erster Stelle, wobei sämtliche Vorhaben einer klaren Richtungsvorgabe folgen [18]. Unter Berücksichtigung einer langfristigen Vision (1.) und mit genauem Verständnis des  Ist-Zustands (2.) wird der nächste Zielzustand auf dem Weg zur Vision festgelegt (3.). Auf dem Weg trifft man auf Hindernisse, die definieren, woran schrittweise gearbeitet werden muss, um den nächsten Zielzustand zu erreichen (4.) [19]. Bezogen auf ERP-Vorhaben würde dies bedeuten, dass

  1. zunächst ausgehend von den Kundenwünschen ein richtungsgebender Idealzustand zu definieren ist, welcher dem gesamten Vorhaben als langfristige Vision dienen soll (Dach des Lean-ERP-Hauses).
  2. in einem zweiten Schritt ein genaues Verständnis des Ist-Zustands zu erlangen ist, was die persönliche Beobachtung und Skizzierung der durch das ERP-System abzubildenden Prozesse vor Ort voraussetzt (Genchi Genbutsu).
  3. anschließend die erste Säule des Lean-ERP-Hauses aufgegriffen und gemäß der dort ausgearbeiteten Prinzipien die Schwachstellen in den im Schritt 2 erstellten Prozessgrafiken (Ist-Zustand) identifiziert und daraus ein neuer Prozessablauf (Ziel-Zustand) abgeleitet wird.
  4. mit wissenschaftlicher Methodik, genauer gesagt mit vielen kurzen PDCA-Zyklen (Plan-Do-Check-Act), in kleinen, überschaubaren Schritten in Richtung Zielzustand gearbeitet wird. Bei Erreichung des Zielzustands erfolgt die  Festlegung des nächsten Zielzustands, welcher noch ein wenig näher am Idealzustand liegt.

Die Vorteile des iterativen Verfahrens liegen in der geringen Auswirkung der kleinen Einführungsschritte auf das Gesamtprojekt, womit auf diese Weise nicht nur das Projektrisiko minimiert wird, sondern auch auf Basis des Feedbacks innerhalb der PDCA-Zyklen ein Lernprozess stattfindet. Demzufolge wäre von der Einführungsstrategie „Big Bang" [20] abzuraten und das Projekt in sinnvolle kleinstmögliche Schritte aufzuteilen. Sicherlich ist die angepriesene Aufteilung in kleine Schritte diffizil. Eine Beschränkung auf die minimale, zweckmäßige Modulkonfiguration der abzulösenden Softwarelösung wäre hierbei allerdings ein opportuner Anfang. Die Abschaffung von Insellösungen, Einführung neuer Module oder autark einführbarer Altmodule sowie die besonders wichtigen kontinuierlichen Verbesserungsmaßnahmen lassen sich nach dem Echtstart sicherlich leichter segmentieren.  Abschließend bleibt noch der Hinweis, dass sich die vier aufgeführten Schritte nicht nur auf Einführungsprojekte beziehen, sondern vielmehr dauerhaft im Unternehmen implementiert werden sollten, damit der tatsächliche Nutzen aus der Unternehmenssoftware gezogen werden kann. In der Praxis hingegen werden Optimierungen meist auf die Einführungsphase beschränkt, wobei diese aufgrund des Zeit- und Kostendrucks während der Einführung eher gering ausfallen, obwohl sich viele Verbesserungspotenziale erst nach einer längeren Nutzungsphase offenbaren [21].

Praxisbezug

Mit dem Lean-ERP-Haus wird ein theoretischer Weg zur Schaffung eines schlanken ERP-Systems skizziert, welcher sich nun in der Praxis beweisen muss. Um zu untersuchen, wie sich diese Methodik auf ein ERP-Einführungsprojekt auswirkt, wurde in einem mittelständischen Industriebetrieb [22] ein auf die Branchen Medizintechnik und Zerspanung spezialisiertes ERP-System [23] mittels der vorgestellten Prinzipien eingeführt, wobei sich folgende Ergebnisse einstellten:

  • Die ersten Module konnten innerhalb von sechs Monaten nach Planungsbeginn eingeführt werden. Laut ERP-Hersteller konnte in Relation zu dem umgesetzten Funktionsumfang und der realisierten Feinabstimmung bisher kein Einführungsprojekt innerhalb dieser kurzen Zeit erfolgreich durchgeführt werden.
  • Laut einer Studie an wesentlich größeren Unternehmen beträgt die Investition bei einer SAP-R/3-Einführung im Schnitt ca. 2 % des Jahresumsatzes [24]. Bei einem KMU würde man aufgrund der Economies of Scale einen deutlich höheren Kostenanteil erwarten. Tatsächlich lagen die Einführungskosten sogar darunter (ca. 1,4 % des Jahresumsatzes).
  • Während der gesamten Einführungsphase konnte der allgemeine Ressourceneinsatz des Unternehmens relativ gering gehalten werden. Das Tagesgeschäft wurde selbst beim Echtstart des Systems wenig bis gar nicht beeinflusst.

Die für das Lean-Management signifikantere Aussage über den Projekterfolg bedingt wiederum eine Auswertung der Errungenschaften vor Ort. So zeigen sich zwei Jahre nach der Systemeinführung

  • bei der Betrachtung des umgesetzten Zielzustands deutlich schlankere und stabilere Prozesse als vor der Systemeinführung. Nicht wertschöpfende Aktivitäten konnten zum großen Teil durch deren Automatisierung beseitigt werden.
  • deutlich transparentere Abläufe, da mithilfe des Systems nun die richtigen Informationen an der richtigen Stelle bereitstehen.
  • deutliche Resultate in der Reduktion von Suchzeiten wie zum Beispiel bei der Auftragsauskunft, Preisverwaltung oder Erzeugnislokalisation.
  • eine wesentliche Reduktion von Fehlern durch die Implementierung zahlreicher Poka-Yoke Mechanismen im ERP-System.

Der Projektverlauf zeigte zudem, dass ERP-Systeme nach der Einführung nicht zu früh sich selbst überlassen werden sollten, da sich gerade nach der Einführungsphase im Rahmen vieler kleiner PDCA-Zyklen die größten  Auswirkungen auf den Nutzen ergeben haben. Deshalb sollte bei der Auswahl eines ERP-Systems auch dringend darauf geachtet werden, dass der ERP-Hersteller die Möglichkeit einer engen und kostengünstigen Zusammenarbeit anbietet, um das System kontinuierlich auf die Erfordernisse des Anwenders anzupassen.

Fazit

Die Kombination von Lean und ERP hat in dieser Arbeit gezeigt, dass es nicht entweder ERP oder Lean heißen sollte, sondern angesichts der aufgezeigten Synergien ERP und Lean heißen muss. Weder in der methodischen Adaption von Lean auf ERP noch in der Anwendung des Lean-Managements im Bereich der ERP-Systeme konnte ein ausschlaggebender Widerspruch erkannt werden. Da sich die Lean-ERP-Implementation zudem äußerst positiv auf die Geschäftsprozesse des betrachteten Unternehmens auswirkte, ist die Antwort auf die Fragestellung „Lean und ERP – Synergie oder Widerspruch?" eindeutig mit ‚Synergie' zu beantworten. Diese Aussage ist jedoch keinesfalls als allgemeingültig zu betrachten. Eine Synergie zwischen ERP und Lean wurde unter den in dieser Ausarbeitung geschilderten Bedingungen festgestellt und muss sich unter anderen Umweltbedingungen nicht zwangsläufig wiederholen.

Autoren

Sebastian Appenzeller
Sebastian Appenzeller
, M. Eng. leitet die Bereiche IT und Geschäftsprozesse bei der Fa. Armbruster GmbH.
www.armbruster.com

 

 

 

 

 

Juergen Koebler
Prof. Dr.-Ing. Jürgen Köbler
, Leiter des Labors Virtual Engineering und Studiendekan Wirtschaftsingenieurwesen an der Hochschule Offenburg.
www.hs-offenburg.de

 

 

 

 

Literatur

[1] Klevers, T.: Wertstrom-Mapping und Wertstrom-Design. Verschwendung erkennen – Wertschöpfung steigern. Landsberg am Lech 2007.
[2] Tsigkas, A.: The Lean Enterprise From the Mass Economy to the Economy of One. Berlin Heidelberg 2013.
[3] Orr, L.; Orr, D.: Eliminating Waste in Business – Run Lean, Boost Profitability. New York 2014.
[4] Dickmann, P.: Schlanker Materialfluss mit Lean Production, Kanban und Innovationen. Berlin Heidelberg 2009.
[5] Kilian, D. u. a.: ERP-Lösungen für Klein- und Mittelbetriebe. IT-Systeme zur Geschäftsprozess-Unterstützung. Wien 2009.
[6] The Standish Group International, Incorporated: Chaos Manifesto 2013 Think Big, Act Small. Boston 2013.
[7] Scherer, E.: Was darf ein ERP-Projekt kosten? In: Business-Software Guide. 2005.
[8] Brunner, F.: Japanische Erfolgskonzepte. Kaizen, KVP, Lean Production Management, Total Productive Maintenance, Shopfloor Management, Toyota Production Management. München Wien 2008.
[9] Drew, J. u. a.: Unternehmen Lean. Schritte zu einer neuen Organisation. Frankfurt am Main 2005.
[10] Ohno, T.: Das Toyota Produktionssystem. Frankfurt New York 2009.
[11] Becker, T.: Prozesse in Produktion und Supply Chain optimieren, 2. Auflage. Berlin Heidelberg 2008.
[12] Richter, M.; Flückiger, M.: Usability Engineering – Benutzbare Produkte gezielt entwickeln. Berlin Heidelberg 2013.
[13] Liker, J.; Meier, D.: Praxisbuch Der Toyota Weg für jedes Unternehmen. München 2007.
[14] Fabrizio, T.; Tapping, D.: 5S for the office – Organizing the workplace to eliminate waste Sort, set in order, shine, standardize, sustain. New York 2006.
[15] Becker, H.: Phänomen Toyota Erfolgsfaktor Ethik. Berlin Heidelberg 2006.
[16] Vering, O.: Systematische Auswahl von Unternehmenssoftware. In: Jörg, B. u. a. (Hrsg): Softwareauswahl und -einführung in Industrie und Handel Vorgehen bei und Erfahrungen mit ERP- und Warenwirtschaftssystemen. Berlin Heidelberg 2007, S. 61-108.
[17] Jungebluth, V.; Ritter, B.: Das ERP-Pflichtenheft Enterprise Ressource Planning. Heidelberg 2008.
[18] Liker, J.: Der Toyota Weg 14 Managementprinzipien des weltweit erfolgreichsten Automobilkonzerns, 8. Auflage. München 2012.
[19] Rother, M.: Die Kata des Weltmarktführers Toyotas Erfolgsmethode. Frankfurt am Main 2009.
[20] Finger, J.: Erfolgreiche ERP-Projekte Ein Rezeptbuch für Manager. Berlin Heidelberg 2012.
[21] Jacob, O.: ERP Value Signifikante Vorteile mit ERP-Systemen. Berlin Heidelberg 2008.
[22] Armbruster GmbH; Josef Maier Str. 6; 77790 Steinach. URL: http://www.armbruster.com.
[23] Majesty, Fa. UB-Software; Keplerstraße 47; 78549 Spaichingen. URL http://www.ubsoftware.de.
[24] Martin, R.: Rechnen sich ERP-Systeme? Die Software allein ist nicht das Entscheidende Kriterium. In: Neue Zürcher Zeitung (NZZ) 23.09.2003, S. 66.

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