Sonntag, 25. Juni 2017
Lean Development Molekular Modell © Weidmüller Interface GmbH & Co. KG

Lean Innovation and Problemsolving Modell in der Entwicklung

In der herstellenden Industrie hat das Thema Lean Production/Manufacturing mittlerweile einen weit verbreiteten Stellenwert bekommen. Viele Unternehmen orientieren sich mit ihren Bemühungen nach Produktivitäts- und Effizienzsteigerung an den vorwiegend japanischen Managementprinzipien und Methoden.

Viele haben einen bereits sehr umfangreiches Methoden Know-How aufgebaut und etabliert. Methode und Werkzeuge wie 5S, Rüstoptimierung (Single Minute Exchange of Die), Wertstrom Design (Value Stream Mapping), Total Produktiv Management (TPM), Problemlösung (Plan Do Check Act) und Standard Work sind in aller Munde und bieten unzähligen Organisationen aber auch Beratern auskömmlich Arbeit.

Häufig können insbesondere bei der Einführung dieser Methoden durch sogenannte Punkt Verbesserungen in den Prozessen Performancezugewinne erreicht werden. Kurzfristige Managementerwartungen und –strategien lassen sich teilweise hervorragend damit bedienen führen dann aber auch oft nach dem Abgreifen der Low Hanging Fruits zur Ernüchterung. Viele Unternehmen haben mangels einer ausreichenden und auf Unterstützung ausgerichteten Managementverantwortung, Schwierigkeiten bei einer nachhaltigen Implementierung. So kommen viele dieser Initiativen nach einiger Zeit zum Stillstand und entwickeln sich in Teilen sogar zurück.

Der große Wurf, durch Veränderung einen Wandel der Prozesse zu erzielen, der zu verzahnten und ganzheitlichen aber auch, nachhaltigen und signifikanten Prozessverbesserungen führt, gelingt also oft nicht.

Die Erkenntnis, dass die Lean Ideen und Managementansätze auch in administrativen Prozessen Wirkung hinterlassen, wächst zunehmend. Office Excellence und Lean Service Management Systeme und Programme erobern immer mehr Industriebereiche, Branchen und Organisationen. Eine der am wenigsten beachteten Potentiale der schlanken Idee liegt heute noch in der Anwendung im Rahmen der Produktentwicklung. Insbesondere große und global vernetzte Unternehmen investieren bereits heute in (Lean) Produkt Development Programmen, um sich flexibler und schneller am Markt zu differenzieren.

Die Staufen AG hat in Zusammenarbeit mit dem Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau e.V. (VDMA) in einer Studie den Status zum Lean Development im deutschen Maschinenbau (2015) untersucht. [1] Insgesamt wurden acht Handlungsfelder, basierend auf dem Staufen Lean Development Systems, bei den beteiligten Unternehmen untersucht.

  • Entwicklungsstrategie
  • Technologie- und Produktentwicklung
  • Innovationsprozess
  • Entwicklungsprozess
  • Entwicklungsorganisation
  • Multiprojektmanagement
  • Führungssystem
  • Shopfloormanagement

„ .. Die Ergebnisse zeigen: Viele Unternehmen kämpfen mit unstrukturierten Projekten, unkalkulierbaren Kosten und Budgets sowie zu langen Durchlaufzeiten in der Entwicklung...“ [1]

Die Studie führt aus, dass rund 39% aller Projekte nicht alle gesetzten Ziele erreicht. Dabei stellt die Zielverfehlung der Termintreue mit 83% das größte Problem dar. Hinzu kommen 59% der Projekte mit Überschreitung der Herstellkosten. [1]

Positive Resultate erkennt die Studie z.B. im Bereich Entwicklungsprozess und unterstellt hier eine fortgeschrittene Systematisierung. 71% der Maschinenbauer legen standardisierte Prozesse für die ihre Entwicklungsprojekte fest aber nur 37 % geben an, dass alle Mitarbeiter den standardisierten Prozess auch anwenden. [1]

Schwächen zeigen die Unternehmen des Maschinebaus unter anderem in der Technologie und Produktentwicklung und im Shopfloormanagement. So haben mit 45% noch nicht einmal die Hälfte der Unternehmen die möglichen Methoden und Prinzipien einer effizienten Entwicklung umgesetzt. Nur 16% nutzen agile Methoden zur Steuerung von Projekten und Teams und nur 30% wenden systematische Problemlösungsprozesse und -methoden an. [1]

Im Rahmen von Lean Product Development Initiativen werden in der Regel die klassischen Ansätze der schlanken Unternehmen, wie z.B. Eliminierung von Verschwendung, Reduzierung der Durchlaufzeit und Null Fehler aus den Produktionssystemen aufgegriffen. Die daraus häufig abgeleiteten Vorgehensmodelle transferieren das bereits im Produktionsumfeld Bewährte auf die Produktentstehung. Somit fokussieren diese Modelle häufig:

  • Die Schaffung von Kundennutzen und Produktqualität
  • Die Vermeidung von Verschwendung und Erhöhung der Wertschöpfung
  • Die Schnelligkeit der Projekte(Time to Market) und von Produktmodifikationen/-änderungen.
  • Schnittstellen und ihre Reibungsverluste.

Ein deutlich höherer Reifegrad solcher Entwicklungssysteme lässt sich aus den Elementen des Toyota Weges ableiten. Der Lean Experte Jeffery K. Liker beschreibt in seinem Buch - Das Toyota Produkt Development System - die Zusammenhänge. Im Mittelpunkt des Systems steht die Integration von Menschen, Prozessen und notwendigen Technologien. [2]

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Den vollständigen Artikel können Sie hier als pdf-Dokument herunterladen:

pdf Whitepaper "Lean Innovation and Problemsolving Modell in der Entwicklung" (1.83 MB)

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