Mittwoch, 22. November 2017

Führung vor Ort – Die Werkstatt rückt wieder in den Mittelpunkt

sfm boardvon Dr. Ulrich Anstadt, MBtech Group GmbH
Der internationale Wettbewerb macht es – insbesondere in der Automobilindustrie – notwendig, konsequent schlanke Produktionsprozesse in Unternehmen zu implementieren. Shopfloormanagement ist ein Instrument zur Umsetzung von schlanken Prozessen.

Ausgangssituation:
Im Jahr 2000 wurde bei der Daimler AG das Mercedes-Benz Produktionssystem (MPS) eingeführt. Damit war die grundlegende Voraussetzung für schlanke Produktionsprozesse gegeben. Seit der Zeit wurden viele Methoden des Produktionssystems im Konzern umgesetzt und erfolgreich in den Prozessen verankert.

Shopfloormanagement als Ergänzung zum Mercedes-Benz Produktionssystem:

Shopfloormanagement baut auf den bisherigen Erfolgen des Mercedes-Benz Produktionssystems auf und ergänzt es durch eine aktivere Führung vor Ort.
Führungskräfte noch näher an das Tagesgeschäft heranzubringen ist ein wichtiger und wirksamer Stellhebel für eine veränderte Führungskultur. Führungsaufgaben wie Unterstützung und Weiterentwicklung von Mitarbeitern rücken dabei wieder verstärkt in den Mittelpunkt.
Shopfloormanagement basiert auf Schaffung von Transparenz über Visualisierung. Das konsequente Controlling von Maßnahmen führt zwangläufig zu Verbindlichkeit in der Umsetzung. Shopfloormanagement ist demzufolge ein Führungsinstrument über alle Management-Ebenen, welches eine schnelle Problemerkennung und -lösung ermöglicht. Sowohl der Mitarbeiter als auch die Führungskraft können zu jedem Zeitpunkt auf einen Blick den Zustand am Shopfloor (in der Produktion oder in indirekten Bereichen) sehen und Abweichungen vom Sollzustand erkennen. Dies ermöglicht für alle Beteiligten ein vorbeugendes Handeln und steigert dadurch Leistung und Performance sowie die Motivation der Mitarbeiter.
Shopfloormanagement ist ganzheitlich angelegt. Vom Mitarbeiter bis zum Management werden alle Hierarchieebenen eingebunden und leisten einen wichtigen Beitrag zum Erfolg. Für die Mitarbeiter ergibt sich durch die regelmäßige Anwesenheit der Führungskräfte die Möglichkeit, direkt an diese zu berichten und gegebenenfalls schwerwiegende Probleme zu eskalieren.

Handlungsfelder bei der Einführung von Shopfloormanagement:

Kontinuierliche Verbesserung ist kein Selbstläufer, der – einmal angestoßen – immer weiterläuft. Die Projekterfahrung der MBtech Consulting GmbH zeigt, dass nachhaltige Erfolge sich erst einstellen, wenn Führungskräfte aktiv am operativen Tagesgeschehen beteiligt sind und die folgenden Elemente bei der Veränderung berücksichtigt werden:

  1. Kulturwandel und Führung:
    Shopfloormanagement erfordert ein Umdenken bei Führungskräften und Mitarbeitern. Fehler werden im Regelfall als etwas Schlechtes angesehen, das es zu vermeiden gilt. Ein Umdenken muss dahingehend erfolgen, Fehler als Chance zur Verbesserung wahrzunehmen. Führungskräfte nehmen bei dem Veränderungsprozess die elementare Aufgabe wahr, Mitarbeiter vor Ort zu führen und dabei als Mentor und Vorbild zu dienen.
  2. Qualifikation und Coaching:
    Für Führungskräfte und Mitarbeiter entstehen neue Aufgaben und Herausforderungen für die sie individuell qualifiziert und gecoacht werden müssen. Das Erlernen der strukturierten Problemlösung ist ebenso Bestandteil des täglichen Coachings wie die Unterstützung bei der Veränderung des Führungsverhaltens.
  3. Arbeitsorganisation und Kommunikation: Führungskräfte werden so weit wie möglich von administrativen Tätigkeiten und lang andauernden Besprechungen entlastet, um vor Ort wirken zu können. Kommunikation wird über einen strukturierten Tagesablauf festgelegt und findet vor Ort an den Informationstafeln statt.
  4. Problemlösung: Problemlösung darf sich nicht auf Sofortmaßnahmen beschränken, die zwar zunächst das auftretende Symptom, nicht aber die tatsächliche Ursache beseitigt. Folge sind Wiederholungsfehler, die immer wieder aufs Neue bearbeitet werden müssen. Die strukturierte Problemlösung dient der nachhaltigen Abstellung von Problemen und verhindert das Wiederauftreten.

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Abbildung: Zu berücksichtigende Elemente bei der Einführung von Shopfloormanagement
[Quelle: MBtech Consulting GmbH]

Die Berater der MBtech Consulting GmbH nehmen eine besonders wichtige Rolle bei der Qualifikation und dem Coaching ein. Regelmäßige Gespräche mit Führungskräften dienen dazu, Feedback zum Führungsverhalten zu geben. Gespräche mit Mitarbeitern nehmen Ängste und Bedenken, bauen Vorurteile ab und fördern so die Veränderungsbereitschaft für das Thema Shopfloormanagement. Nach und nach erfolgt die Implementierung in den Aggregate- und Aufbauwerken der Daimler AG. Nachdem die Produktionsbereiche am Standort Untertürkheim Shopfloormanagement erfolgreich eingeführt haben, wird das neue Führungsinstrument seit Anfang 2008 in dem Dienstleistungsbereich Werk- und Produktionsservice (WPS) am Standort Untertürkheim ausgerollt.

Praxisbeispiel aus dem Center Werk- und Produktionsservice (WPS):

Shopfloormanagement wurde innerhalb des WPS in den beiden Abteilungen Technischer Werkservice (WSE) sowie Gebäude- und Energietechnik (GET) pilotiert und ausgerollt. Die Abteilung Technische Werkservice (WSE) ist verantwortlich für die Instandhaltung von Aufzügen, Krananlagen, E-Motoren, Elektronikbaugruppen, Flurförderzeugen und Pumpen und ist Betreiber der Zentrallager für Instandsetzungs-Ersatzteile. Die Abteilung Gebäude- und Energietechnik (GET) ist Dienstleister für Ingenieur-/Service- und Betreiberleistungen rund ums Gebäude sowie der kompletten Infrastruktur (Energie, technische Medien und Kommunikation) am Standort Stuttgart. Offiziell gestartet wurde das Projekt Shopfloormanagement mit einem Bewusstseins-Workshop. Ziel war es, Shopfloormanagement aktiv zu erleben, den Nutzen zu verdeutlichen sowie erste Veränderungen im Tagesablauf zu erarbeiten. Als nächstes wurde in den Abteilungen gemeinsam mit MBtech Consulting definiert, was im Dienstleistungsbereich im Sinne von Shopfloormanagement als Problem zu verstehen ist. Dazu zählen beispielsweise Anlagenstillstände, Wiederholstörungen und unklare Zuständigkeiten. In Workshops mit Mitarbeitern und Führungskräften wurden ferner Eskalationskriterien erarbeitet, die greifen, sobald ein Problem nicht mehr allein durch einen Mitarbeiter gelöst werden kann, sondern die Unterstützung des Managements erfordert. Aufbauend auf diesen Ergebnissen wurden alle Mitarbeiter beider Abteilungen im so genannten A3-Problemlösungsprozess geschult. Der nächste Schritt bei der Erarbeitung von Shopfloormanagement waren abteilungsspezifische Kennzahlen wie z.B. die Termintreue bei Wartungsaufträgen, die Anzahl der Mängel nach TÜV-Prüfungen oder die durchschnittliche Durchlaufzeit von Aufträgen. „Die Kennzahlen helfen uns dabei, laufend neue Möglichkeiten zur Verbesserung der Arbeitsabläufe abzuleiten" so Alf Uhlemann, Abteilungsleiter WPS/WSE. Als weiterer Baustein wurde die Mitarbeiter-Belegung in Kombination mit Auftragssteuerung für jede Meisterei spezifisch erarbeitet. Ziel des Bausteins ist es, eine möglichst gleichmäßige Auslastung zu erreichen und kurzfristigen Auftragsschwankungen entgegen zu wirken. Die Steuerung der Aufträge für die Mitarbeiter bringt Transparenz über die abgeleisteten Aufträge, sowie eine Einplanung aller offenen Aufträge über die Woche hinweg. Treffpunkt aller Shopfloormanagement-Aktivitäten ist die so genannte Shopfloormanagement-Tafel, an der die einzelnen Elemente zum einen visualisiert werden, an der aber auch direkt gearbeitet wird. Diese Tafeln wurden anhand der jeweiligen Workshopergebnisse schrittweise aufgebaut und erweitert. Im Endstadium sind alle Bausteine umgesetzt und an den Tafeln visualisiert wie in der folgenden Abbildung dargestellt ist.

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Abbildung: Board-Aufbau mit Kennzahlen und Problemlösungsprozess (links) und Mitarbeiter-Belegung, Auftragssteuerung und Standardisierte Prozesskontrolle (rechts) [Quelle: Daimler AG]

Die Abfolge der Einführung von Shopfloormanagement (Problemlösungsprozess, Kennzahlen, Mitarbeiterbelegung, Auftragssteuerung, Standardbasierte Prozesskontrolle) wurde seitens der MBtech Consulting GmbH darauf ausgerichtet, von Beginn an eine möglichst hohe Akzeptanz bei Führungskräften und Mitarbeiter zu gewährleisten. „Ich bin beeindruckt vom bisherigen Erfolg", so Dieter Nau, Abteilungsleiter WPS/GET. „Wir erleben täglich tolle Beispiele z.B. an Gebäudeanlagen, wo unsere Handwerkerprofis mit ihrem reichen Erfahrungsschatz so manche hartnäckige Anlagenstörung beheben. Wenn es zu Problemen kommt, greift die Struktur und Transparenz des Shopfloormanagements. Diese Situationen werden jetzt schneller sichtbar und meine Mitarbeiter können nun auch diese kniffligen Fälle nachhaltig lösen." Die Tafel ist mittlerweile ein fester Bestandteil der Werkstattorganisation und Dreh- und Angelpunkt der gesamten Shopfloormanagement-Aktivitäten. „Wir konnten durch Shopfloormanagement schon viele kleine und große Erfolge feiern. Die Mitarbeiter werden täglich in den Problemlösungsprozess mit einbezogen, wobei sie ihren Führungskräften direkt über aktuelle Themen berichten können. Gemeinsam werden dann Gegenmaßnahmen besprochen und eingeleitet. Dadurch profitieren dann Mitarbeiter und Führungskräfte gleichermaßen" so Michael Thanner, Mitarbeiter in der Abteilung Werksservice.

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Abbildung: Frührunde mit Führungskräften und Mitarbeitern [Quelle: Daimler AG]

Um möglichst kurzzyklisch auf Abweichungen reagieren zu können, werden tägliche Frührunden durchgeführt. Der Ablauf und die Dauer der Frührunden folgen dabei einem definierten Standard, wobei alle Beteiligten ihre zugeordneten Rollen kennen und leben.
In der Frührunde wird die Werkstatt gesteuert durch Fragen wie: Welcher Mitarbeiter ist gerade an welchem Arbeitsplatz? Wie viele Aufträge wurden in der vergangenen Schicht abgearbeitet? Welcher Mitarbeiter arbeitet an welchem Auftrag? Welche Probleme gibt es gerade dabei? Sind die Kennzahlen im Soll-Bereich oder muss gegengesteuert werden? Welche A3-Problemlösungsprozesse haben welchen Abarbeitungsstand? Wo ist Unterstützung durch die Führungskräfte erforderlich?
Führungskräfte nehmen in den Frührunden die Aufgabe des Mentors und Entscheiders wahr. Mitarbeiter lösen im Rahmen ihrer Möglichkeiten auftretende Probleme selbst. Kommen sie an einer Stelle nicht weiter, so greift die Führungskraft unterstützend ein. Gilt es aufgrund eines Problemlösungsprozesses eine Entscheidung zu treffen, so erfolgt dies direkt und auf kurzem Weg in der Werkstatt.
„Ich freue mich über die Erfolge, die seit der Einführung von Shopfloormanagement in den Abteilungen erzielt wurden", so Martin Rentschler, Centerleiter Werk- und Produktionsservice (WPS). „Durch die Transparenz über die Shopfloormanagement-Tafel und die regelmäßigen Frührunden können Mitarbeiter und Führungskräfte sehr schnell auf auftretende Probleme reagieren. Aufgabe der Führungskräfte ist es, die Mitarbeiter wo erforderlich zu unterstützen und ihnen Wertschätzung für geleistete Arbeit zu vermitteln."

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Fazit:

Eine Shopfloormanagement-Tafel mit den Inhalten zur Werkstatt-Steuerung kann innerhalb weniger Wochen aufgebaut werden. Die große Herausforderung bei der Einführung besteht darin, die Inhalte mit Leben zu füllen und sowohl Mitarbeiter als auch Führungskräfte für ihre neue Rolle zu sensibilisieren und zu qualifizieren.
Die Erfolge seit der Einführung von Shopfloormanagement sprechen für sich. Durch die Transparenz können viele Probleme sehr schnell erkannt werden. Probleme, die teilweise schon seit Jahren immer wieder auftreten, können nun durch die strukturierte Vorgehensweise beim Problemlösungsprozess und die Einbindung anderer Fachbereich nachhaltig gelöst werden.
Konsequent implementiert und gelebt führt Shopfloormanagement zur Stabilisierung und ständigen Optimierung von Produktions- und Arbeitsprozessen. Als Ergebnisse folgen nachhaltige Verbesserungen in Form von gesteigerter Qualität und Erhöhung der Effizienz.

 

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