Mittwoch, 20. September 2017

Kata vor dem Durchbruch - Coaching mit Respekt

«It’s not for everyone», Mike Rother
von Sabine Leikep, MQ Management und Qualität 3/2012

Vor zwei Jahren sorgte Mike Rother mit seinem Buch «Die Kata des Weltmarktführers – Toyotas Erfolgsmethoden» für Aufruhr in den Managementetagen. Denn mit der Kata gibt er eine Vorgehensweise an die Hand, die es ermöglicht, Potenziale von Mitarbeitern zu entfalten. Durch Schaffen einer Experimentierzone soll ihr Erfindergeist geweckt werden. 

Als «Kata» bezeichnet Mike Rother eine Verhaltensroutine, die Menschen befähigt, unmittelbar auf aktuelle Situationen zu reagieren, Hindernisse aus dem Weg zu räumen und durch das Anstreben von Zielzuständen kontinuierlich zu verbessern. Mit der Verbesserungskata können Probleme und Fragestellungen unterschiedlichster Art experimentell gelöst werden. Zum Erlernen der Verbesserungskata dient die sogenannte Coachingkata. Damit trainieren und unterstützen Führungskräfte ihre Teams in der Anwendung der Verbesserungskata.

Alle lernen ständig dazu

Seit Einführung des Begriffes «Kata» haben sich einige Unternehmen dieser Vorgehensweise verschrieben. Beim ersten Kata-Praktikertag 2011, veranstaltet in Zusammenarbeit mit dem CETPM der Hochschule Ansbach unter Leitung von Prof. Dr. Constantin May, fand ein intensiver Erfahrungsaustausch statt.

Gerardo Aulinger, «Kata-Botschafter» und Mann der ersten Stunde bei der Anwendung der Kata, betonte, dass sich Unternehmen mehr vernetzen sollten, um miteinander und voneinander zu lernen. Nach seiner Erfahrung sind die bei Anwendung der Kata definierten Zielzustände gleichzeitig als Lernaufgaben zu betrachten. Sowohl der Mentor/Coach als auch der Mentee lernen ständig dazu.

Wichtig sei, dass sich der Coach zurücknehme und keine Lösungen vorgebe. «Coaching ist eine Waffe und viele haben keinen Waffenschein.» Damit bringt Aulinger die Risiken und Nebenwirkungen auf den Punkt. Er betont, dass der Coach zwar durch Fragen die Menschen vom globalen Problem bis zur Ursache lenken soll – aber er müsse immer mit Respekt und Feingefühl vorgehen und dürfe den Mentee nicht in die Enge treiben. Der Coach manage nicht den Mitarbeiter, sondern die Vorgehensweise, betont Aulinger. Und die müsse mit der Zeit in Fleisch und Blut übergehen: «Wir üben die Kata, um sie zu vergessen.»

«Alle Führungskräfte sind Lehrer, ob sie wollen oder nicht. Ihr Verhalten und Denken beeinflusst die Haltung der Menschen», so Mike Rother. Durch punktuelle Aktionen würden sich Denk- und Verhaltensweisen nicht ändern, betont er. Man müsse üben, um etwas zu beherrschen, und genau so verhalte es sich mit der Kata.

Für neue Erfahrungen inspirieren

Dass es funktioniert, wenn man dran bleibt, belegten Vertreter verschiedener Unternehmen. Dr. Lutz Engel, Werksleiter bei der Seidel GmbH in Marburg, arbeitet seit drei Jahren mit der Kata. «Jeder Mitarbeiter muss an jedem
Tag einen kleinen Schritt machen», ist sein Motto. Seine Teams streben den One-Piece-Flow an im Sinne von «Was möchte der Kunde?». Seit er in seinen Werken die Vorgehensweise nach der Kata einführte, hat sich sein Arbeitsalltag komplett geändert. Früher sei er den Dingen hinterhergerannt, heute reflektiere er eher. Die Aufgabe seiner Führungskräfte vor Ort sieht er darin, dass sie die Mitarbeiter immer wieder dazu inspirieren, neue Erfahrungen zu machen, damit alles in Bewegung bleibt. «Prozesse zerfallen, wenn man sie nicht kontinuierlich verbessert», davon ist er überzeugt. Sein Tipp für die Anwendung der Kata: immer enden mit der Frage «Was ist der nächste Schritt?».

Lösungsfrei führen

Nach fünf Jahren Lean Management fühlte sich Jörg Göhl, Geschäftsführer der Kirson Industrial Reinforcements GmbH, Neustadt/Donau, am Ende einer Sackgasse angelangt. Es gab zwar viele Verbesserungen als Insellösungen, aber ohne ein übergeordnetes Ziel. Zusammen mit Bettina Brandl, Leiterin Lean Management, erläuterte er anhand von Beispielen, wie durch die Anwendung der Kata neuer Drive in den Verbesserungsprozess kam. «Am schwierigsten ist das lösungsfreie Führen, um den Mentee zum Problemlöser zu entwickeln», so die Erfahrung von Bettina Brandl. Aktuell werden in 16 Bereichen zweimal täglich kleine Coaching-Routinen durchgeführt. Durch Reflektion der Ergebnisse lernen alle Beteiligten ständig dazu. «Demotivation vermeiden und das Motivationspotenzial nutzen» hat für Bettina Brandl höchste Priorität. «Erklären warum, Freiraum schaffen und Routineaufgaben mit wertschätzenden Aufgaben ergänzen» seien neben regelmässiger Rückmeldung zur erbrachten Leistung die Erfolgsfaktoren. Jörg Göhl sieht mit der Kata die Möglichkeit, Disziplin zu institutionalisieren. Nicht nur das. Seine Mitarbeiter haben durch die neuen Freiräume sogar neue Dinge entwickelt. Sein Fazit: «Jeder kann mithilfe der Kata ein Erfinder werden.»

In der Lernzone spielen

Dr. Janina Meier, Leitung Konstruktion bei Festool GmbH, erläuterte, wie durch das Kata-Mindset in ihrem Team Freiraum und Kreativität entstehen und damit Herausforderungen in der Produktentwicklung bewältigt werden. Sie setzt dabei auf die Aktivierung des Spieltriebes, da es gar nicht so einfach sei, die Menschen von den Vorzügen einer Lernzone zu überzeugen. Sie sieht in der Kata eine wertvolle Unterstützung auf dem Weg zur lernenden Organisation

«Führen heisst: Herausforderung geben und Fähigkeiten entwickeln.» So sieht es Thilo Schwarz, Werksleiter bei Festool GmbH. Sehr praxisnah erläuterte er die Vorgehensweise, wie der Coach, meist der nächste Vorgesetzte, seinem Mitarbeiter hilft, eine Lösung beziehungsweise die Ursache für Probleme zu finden. Mit dem Bild eines Trichters im Kopf erfolgen Fragestellungen wie: Wo? Wann passiert es? Warum? Und es wird ein Zielzustand herausgearbeitet, der auf die Fähigkeiten des Mentees eingestellt sein sollte. 

In einer abschliessenden Diskussionsrunde warnte Gerardo Aulinger vor falschen Eitelkeiten: «Es muss möglich sein, dass der Lehrling den Meister überholt.» Der «Rechthab-Modus» sei das Unwissenschaftlichste, was es gibt. Mike Rother betonte nochmals, dass man mit der Kata nicht zu schnell in die Breite gehen sollte. «It's not for everyone.» Zuerst müsse ein grundlegender Wandel im Führungsstil
erfolgen.

Kata-Anwender lernen voneinander 

Gerardo Aulinger gibt sich optimistisch: Mittlerweile sei eine «Community» von enthusiastischen Anwendern entstanden, die sich zunehmend eng vernetzt, um voneinander zu lernen und gemeinsam zu experimentieren. Auf Kongressen und Tagungen berichten Kata-Anwender immer öfter über ihre Erfahrungen, anfängliche Schwierigkeiten und Erfolge. Die Forschungen zum Thema Kata laufen auf Hochtouren. «Wir lernen fast täglich in riesigen Schritten dazu. Mein Traum ist, dass wir irgendwann eine Bewegung auslösen, welche die gesamte Wirtschaft erfasst. Das wäre hilfreich, um viele gewaltige Herausforderungen, die wir auf globalem Niveau haben, zu meistern. Es gibt so viel zu tun!»

Zwei Fragen an Gerardo Aulinger

Wie sollte ein Unternehmen strukturiert sein, um mit der Kata zu arbeiten?

Die Kata einzuführen, setzt viel Übung und Geduld voraus, denn wir wollen Haltungen und Kultur verändern. Insbesondere wird viel Coaching-Erfahrung benötigt, die in den meisten Fällen erst gesammelt werden muss. Nach meiner Beobachtung durchlaufen Organisationen drei Phasen bei der Einführung der Kata als Führungssystem: 

In der ersten Phase werden Coaching- und Verbesserungskata unabhängig von der formellen Führungsstruktur geübt. Irgendwann wird den meisten Kata-Praktikern bewusst, dass keine parallele Verbesserungsorganisation, keine «Blase», entstehen darf. Alle Führungskräfte sind betroffen, wenn das neue Managementsystem das alte ersetzen soll. Dieses Bewusstsein setzt sich meistens erst nach etwas längerer Zeit und ersten Erfolgen durch. 

In einer zweiten Phase steht dann, im Bewusstsein, dass alle Führungskräfte Kata-Coachs werden sollten, das Üben in der Fläche an. Im «Übungsmodus» sollten alle Führungskräfte alle Rollen intensiv und täglich trainieren. Dazu sollten über einige Zeit die Führungsebenen zu Übungszwecken tagtäglich durchmischt werden. Manchmal ist es notwendig, dass der Chef sich im Training vom eigenen Mitarbeiter coachen lässt, was nicht jedem Chef leichtfällt. Es ist aber nahezu unmöglich, ein guter Coach zu werden, ohne intensiv und unter Anleitung eines erfahrenen Coachs selber die Verbesserungskata geübt und verinnerlicht zu haben. Es ist genauso unmöglich, Kata-Coachs trainieren zu können, ohne selber die Coachingkata zu beherrschen.

In einer dritten Phase gehen wir dann in den «Echtmodus» über. Hierfür sollten durchgängige «Coaching-Kaskaden» zustande kommen, in denen die Rollen von Prozessverbesserer, Coach, Coach-Coach usw. 100 Prozent deckungsgleich mit der formellen Führungsstruktur übereinstimmen. Hier könnten personelle Anpassungen notwendig werden, da nicht jeder sich mit der Rolle eines Coachs identifizieren kann oder will. Die nun selbstverständlich gewordenen Kata können nun unbewusst genutzt werden. Die bewusste Aufmerksamkeit kann zunehmend auf herausfordernde prozess- und ergebniswirksame Ziele gerichtet werden. 

Was sind Erfolgsfaktoren für die Arbeit mit der Kata und wo gibt es Stolpersteine?

Ich glaube, dass wir ein komplett neues Managementsystem benötigen, um die Herausforderungen der Zukunft meistern zu können. Eines, das nicht auf Erhalt, Berechenbarkeit und Vorhersehbarkeit, sondern auf Entdeckung, wissenschaftliche Arbeit und wahre Innovation setzt. Und genau darin sehe ich den grössten Stolperstein. Wir werden das alte Managementsystem, welches nur dafür geeignet ist, aus vorhandenen Optionen zu wählen, vermutlich komplett verlassen müssen. Ich bin gespannt, ob wir von alten Gewohnheiten und liebgewonnenen Strukturen werden loslassen können. Einige erfolgreiche Unternehmen haben sich bereits auf den Weg gemacht.

Vom Denken und Handeln

Extremes Wachstum hat seinen Preis. Vor zwei Jahren gerieten die Autobauer von Toyota in die Schlagzeilen. Die viel gerühmte Qualität bekam Schrammen ab. Und ihre Bewunderer mussten sich fragen, ob bei Toyota nicht auch nur mit Wasser gekocht wird.  Lean Management und Kaizen waren ganz normal in die Unwägbarkeiten des Produktionsalltags abgetaucht. Viele Unternehmen in Europa haben die Toyota-Methoden inzwischen «mustergültig» kopiert und dabei nicht nur positive Erfahrungen gemacht. Für Mike Rother, Dozent an der University of Michigan (USA) und fundierten Kenner des Toyota-Produktionssystems, liegen die Gründe auf der Hand: Nicht Tools und Methoden bringen den Erfolg, sondern die Denkweisen und Verhaltensroutinen, die hinter ihnen stecken. In Anlehnung an stilisierte japanische Kampfkünste hat er sie «Kata» genannt. Im MQ-Titelbeitrag schildert Sabine Leikep, wie der «Kata»-Zug hierzulande ins Rollen kommt. Wir Europäer sind gewohnt, bei Problemen zuerst an Lösungen zu denken und Massnahmenpläne von oben herab durchzusetzen. Wer sich für den «Kata»-Führungsstil entscheidet, muss radikal umdenken. Die Mitarbeiter in der Produktion werden zu einer «explorativen» Haltung angeregt, um ständig zu lernen und vor Ort innovativ Verbesserungen voranzutreiben. Führungskräfte coachen sie dabei. Ziele werden vorgegeben, aber nicht die Wege, wie man zu ihnen kommt. Leben mit Unsicherheiten könnte man das auch nennen. «Kata»-Unternehmen sprechen eher von einer «Komfortzone» des Erfolgs. 

Ihr
Dr. Hans-Henning Herzog
Chefredaktor, MQ Management und Qualität

Quelle: Management und Qualität 3/2012

Kata ist auch ein TOP-Thema auf der Production Systems 2012 am 11.-14. Juni. Nähere Infos hier


Cookies erleichtern die Bereitstellung unserer Dienste. Mit der Nutzung unserer Dienste erklären Sie sich damit einverstanden, dass wir Cookies verwenden.