Mittwoch, 18. Oktober 2017

Viel Spaß bei der Diskussion verschiedener Themen über das Thema LEAN.
Prof. Dr. Andreas Syska

Was wir wirklich brauchen: Manifest für die vernetzte Wertschöpfung

Was wir wirklich brauchen: Manifest für die vernetzte Wertschöpfung

Industrie 4.0 arbeitet hierzulande an den falschen Themen. Es findet eine fabrikfixierte Nabelschau statt, mit dem ausschließlichen Ziel der Effizienzverbesserung der Produktionprozesse. Von den Protagonisten versprochene Nutzenaspekte machen sich an Fabrikperformance fest - in der Regel ist von Produktivität die Rede. Geht es aber nur darum, lässt sich dies einfacher und mit weniger Investitionsrisiko erzielen. Vom Risiko in der Welt der Vernetzung sein Know-how zu verlieren ganz zu schweigen.

Wie bei jeder großen Veränderung braucht auch Industrie 4.0 eine Vision und eine Antwort auf die Frage nach dem „Warum?“. Auf beides warten wir seit fünf Jahren vergebens. Stattdessen hören wir die pauschale Aussage, dass dies nun einmal die nicht aufzuhaltende Zukunft sei. Man fügt noch eine Prise Angst hinzu und behauptet, dass unweigerlich derjenige ins Hintertreffen gerät, der hier nicht mitmacht.

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Prof. Dr. Andreas Syska

Lean Production vs. Industrie 4.0

Lean Production vs. Industrie 4.0

Lieber Leser: ich brauche Ihre Hilfe!

Zu der Frage, wie das Verhältnis von Lean Production zu Industrie 4.0 ist, höre ich nämlich viel Widersprüchliches:

  • „Industrie 4.0 braucht Lean Production als Voraussetzung. Denn erst, wenn die Prozesse standardisiert und stabil sind, haben Automation und Vernetzung einen Sinn.“
  • „Industrie 4.0 macht Lean Production erst möglich. Denn erst die Vielzahl von Prozessdaten und deren hohe Qualität machen die Produktion transparent und die systematische und kontinuierliche Verbesserung der Produktion möglich.“
„Industrie 4.0 und Lean Production schließen sich aus. Und zwar deshalb, weil die Systeme durch eine kleine Gruppe von Spezialisten konfiguriert werden und der Werker ist nicht eingeladen ist, hieran mitzuwirken.“
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Prof. Dr. Andreas Syska

Mitarbeiter 4.0

Mitarbeiter 4.0

Die Protagonisten von Industrie 4.0 betonen unermüdlich, dass bei Industrie 4.0 der Mensch im Mittelpunkt steht, weil man ahnt, dass dies gerne gehört wird. Dass der Mensch von Industrie 4.0 profitieren würde hat aber den Charakter einer hastig verabreichten Pille, die nicht nur das besorgte Publikum, sondern vermutlich auch die Protagonisten selber beruhigen soll.

Im Kern wird der Mensch nämlich als etwas Defizitäres erkannt, das an Industrie 4.0 anzupassen ist. Die Diskussion um die Rolle des Mitarbeiters wird also im Wesentlichen auf das Thema „Qualifikationsbedarf“ reduziert. Die Protagonisten von Industrie 4.0 sagen uns, wie der Mitarbeiter arbeiten wird - beschäftigen sich aber nicht mit der Frage, wie er eigentlich arbeiten will und wieso das alles gut für ihn sein soll.

Außerdem wird Bewährtes zerstört. Die Produzenten hierzulande haben in den letzten beiden Jahrzehnten im Zuge von Lean Production unglaublich große Fortschritte gemacht, die Kreativität und die Begeisterungsfähigkeit ihrer Mitarbeiter, die unmittelbar im Produktionsprozess beschäftigt sind zu aktivieren. Eine wichtige Konsequenz von Lean Production war dabei die Überwindung der bis dahin vorherrschenden Trennung von Denkenden und Ausführenden, wie sie von Ford vorgegeben war. Kein hiesiger Produzent, der diesen Weg gegangen ist, käme im Traum auf die Idee, das Rad zurückzudrehen.
Wohl aber die Protagonisten von

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Prof. Dr. Andreas Syska

Illusion 4.0 - Deutschlands naiver Traum von der Smarten Fabrik

Illusion 4.0 - Deutschlands naiver Traum von der Smarten Fabrik

Industrie 4.0 - die Idee der webbasiert vernetzten Fabrik - feiert in diesen Tagen ihren fünften Geburtstag. Das wird sicherlich Anlass für die Treiber von Industrie 4.0 sein, sich einmal mehr gegenseitig auf die Schultern zu klopfen. Völlig zu Unrecht, denn wir müssen auf fünf verlorene Jahre zurückblicken. Dabei ist nicht die technische Umsetzung der Vernetzung das Problem, sondern der Mangel an Mut und Phantasie unserer Industrie. 

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Prof. Dr. Andreas Syska

Work-Life-Bullshit

Work-Life-Bullshit

Der Begriff der Work-Life-Balance geht davon aus, dass die Berufsarbeit etwas anderes sei, als das Leben, und dass beide Bereiche in Balance zu bringen sind. Aha: Leben ist also erst durch die Abwesenheit von Arbeit möglich. Nach dieser Logik wäre man ja während der Arbeit tot. Klar, weiß ich, dass das nicht so gemeint ist.
 
Versuchen wir es also einmal mit dem Pärchen „Arbeit und Freizeit“. Das kommt zwar nicht ganz so stylish daher, wie die Work-Life-Balance, kann aber bei der Erklärung helfen. Denn es unterstellt, dass man nur dann frei - also selbstbestimmt - sein kann, wenn man nicht seiner Erwerbsarbeit nachgeht. Sollten Sie dieser Aussage zustimmen, dann will ich gerne der Spielverderber sein.

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Prof. Dr. Andreas Syska

Von Wertschöpfung, Verschwendung und Wohlstand

Von Wertschöpfung, Verschwendung und Wohlstand

Sie alle kennen doch den Unterschied zwischen Wertschöpfung und Verschwendung. Wertschöpfung veredelt das Produkt aus Sicht des Kunden und Verschwendung ist das, wofür er nicht bezahlt. Stimmt aber nicht. Er bezahlt hierfür sehr wohl - nur weiß er es oft nicht.
 
Das wird klar, wenn wir die Sicht der Betriebswirte einnehmen. Für sie ist Wertschöpfung der Wert des Produkts abzüglich der Vorleistungen. Die Vorleistungen sind in der Regel die eingesetzten Materialien - der Wert des Produkts hingegen äußert sich in der Preisbereitschaft des Kunden. So einfach machen sich die Betriebswirte das, denn sie haben nichts von Verschwendung gehört.

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Prof. Dr. Andreas Syska

Lean Production vs. Controlling

Lean Production vs. Controlling

Dass der Controller und der Lean-Manager im Unternehmen nicht immer die besten Freunde sind, können Sie möglicherweise bestätigen. Da wird Lean auf den Weg gebracht, erste Erfolge zeigen sich, die Mitarbeiter in der Produktion fangen Feuer und  dennoch ist folgender Dialog zwischen Lean-Manager und Controller nicht untypisch:

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Prof. Dr. Andreas Syska

Darwin an Gemba

Darwin an Gemba

Die Anwendung von PDCA führt zu Verbesserungen. Richtig? Richtig!
 
Falls bei „Check“ die Lösung nicht das erwartete Ergebnis liefert, hat die Organisation gelernt. Richtig? Richtig!
 
Funktionierende Lösungen sind zu standardisieren und als Best Practice auf andere Bereiche zu übertragen. Richtig? Nein, falsch! Jedenfalls der zweite Teil, also der mit der Übertragung auf andere Bereiche.
 
Ich spreche nicht von mangelnder Übertragbarkeit – es ist klar, dass man dann die Finger davon lässt. Ich spreche auch nicht davon, dass man bei der Übertragung die Mitarbeiter sich nicht daran gewöhnen, eigene Lösungen zu entwickeln – von der mangelnden Akzeptanz gegenüber dem Übergestülpten ganz zu schweigen.
 
Ich spreche von Auslese, vom Überleben des am besten angepassten. Ich spreche von Darwin.
 
„Darwinismus in der Fabrik? Gehen Sie weg, davon will ich nichts wissen!“
 
Langsam, lieber Leser!

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Prof. Dr. Andreas Syska

Angenommen, wir wären mit Lean fertig…

... und hätten die völlig verschwendungsfreie Fabrik mit Einzelstückfluss und null Fehlern. Na ja, Sie haben ja recht: mit Lean sind wir nie fertig, vielmehr nähern wir uns asymptotisch der beschriebenen Vision.

Also gut - zweiter Versuch: Angenommen, wir hätten mit Lean enorme Fortschritte erzielt und die Produktivität - sagen wir mal - verzehnfacht. Wär das nicht toll? Wir könnten nun mit dem gleichen Aufwand das Zehnfache produzieren. Der Unternehmensumsatz würde durch die Decke gehen und die Gewinne nur so sprudeln. So weit, so gut - aber wer soll das alles kaufen? Irgendwann sind alle Märkte gesättigt - und ganz nebenbei alle Rohstoffe verbraucht. Das ergibt also keinen Sinn - verstehe.

Wie wäre es denn dann, wenn wir die Menschen dazu bewegen könnten, nicht mehr Produkte zu kaufen, sondern dies häufiger zu tun - eine 100%ige Kreislaufwirtschaft und die Zero-Emission-Fabrik selbstverständlich vorausgesetzt? Damit dies funktioniert müsste der Produktivitätsfortschritt in Form von höheren Löhnen an die Mitarbeiter weitergegeben werden. Ist ja auch fair, denn schließlich sind es die Mitarbeiter, die in zahllosen Workshops die Produktion weiterentwickeln. Und diese Mitarbeiter würden nun, statt wie bisher alle fünf Jahre etwa alle sechs Monate ein

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