Samstag, 21. Oktober 2017
  •  DIHAG unterstützt gruppenweit Prozessoptimierung ©  DIHAG

    DIHAG unterstützt gruppenweit Prozessoptimierung

    Die DIHAG treibt die Prozessoptimierung ausgewählter Gießereien voran und hat dafür das entsprechende Ressort in der Unternehmenszentrale weiterentwickelt. Bedarfsorientiert ist die Implementierung eines ganzheitlichen Produktionssystems nach den Prinzipien der Lean Production vorgesehen, um die Business Excellence gemeinsam mit den Tochterunternehmen Mehr ...
  • Dematic stattet die neue Siemens-Produktionsstätte mit Multishuttle-System aus. (Foto: Dematic)

    Dematic erhält Auftrag von Siemens in der Schweiz

    Neukunde: Die Dematic GmbH wird für die Siemens-Division Building Technologies tätig. Damit baut der Komplettanbieter für Logistikautomatisierung seine Aktivitäten in der Schweiz weiter aus. Siemens errichtet am Standort in Zug eine neue Produktionsstätte inklusive Lagerbereich. Diesen stattet der Intralogistiker mit Mehr ...
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Foto: 122674305 - Lean Management © Bounlow-pic

LEAN Implementierung der deutschen Industrie - viel zu zögerlich! Ist die Zukunft gefährdet?

Müssen wir unser Unternehmen reorganisieren? - Wir sind doch schon führend? Ist „Lean“ nicht alter Wein in neuen Schläuchen? Ist Industrie 4.0 viel zukunftssicherer als Lean? Dieser Schlankheitswahn ist zu viel Aufwand und bringt unnötig Unruhe in die Belegschaft! Wir sind doch schon lange Lean (Wir haben eher zu wenig Personal!!)! – Solche und ähnliche abstrusen Aussagen sind auch in der heutigen Zeit noch viel zu oft zu hören.

Die Konsequenz sind allenfalls halbherzige Lean-Implementierungen in einzelnen Bereichen der Produktion oder der Versuch 5S oder KVP-Programme an ausgewählten Stellen zu installieren. Von einer flächendeckenden „Lean-Denke“ sind jedoch die aller meisten Unternehmen und vor allem deren Führungskräfte noch sehr weit entfernt. Hieraus ergeben sich natürlicherweise auch nur marginale Erfolge und schnell kommt man zu der Überzeugung, dass Lean auch nur eine „schwer vermittelbare Methode“ ist, den Mitarbeitern mehr Leistung abzuverlangen. Selbst die großen etablierten Consultants wie Porsche, McKinsey oder Staufen tun sich nach wie vor sehr schwer, eine komplette Lean Transformation als Referenz zu nennen – es gibt sie nur in homöopathischen Dosen oder gar nicht!

Es reicht künftig nicht mehr aus, wenn die Produktionsmitarbeiter ihr Werkzeug in Shadow-Boards legen und das innerbetriebliche Vorschlagswesen in KVP-Programm umbenannt wird. Lean ist mehr, viel mehr.

Wissen die Führungskräfte, wo Verschwendung im Sinne von Lean auftritt und coachen sie Ihre Mitarbeiter diese Verschwendung zu eliminieren? Schaffen sie die Rahmenbedingungen die Mitarbeiter brauchen, um Lean arbeiten zu können? Werden Prozessfehler immer uneingeschränkt transparent gemacht und ist genügend Biss da, um diese Fehler konsequent und kontinuierlich zu beheben?

Die Kernfrage ist also nicht, ob es an einigen Stellen im Unternehmen oder Abteilungen Mitarbeiter gibt, die Lean Methoden verstehen und anwenden, sondern viel entscheidender ist, ob die Mehrzahl des Managements die Lean Kultur verstanden hat und tagtäglich in mühsamer Kleinarbeit durch Coaching, Selbstreflexion und Transparenz gemeinsam mit den Beteiligten Lösungen sucht, um Verschwendung zu vermeiden. Im Idealfall werden die Mitarbeiter sukzessive befähigt, künftig unabhängig vom Management selbst und nachhaltig Probleme zu lösen.

Übrigens ist es genau diese Fähigkeit – Führungskräfte und Mitarbeiter erkennen Fehler und sind in der Lage zu lernen und Lösungen zu finden und zu implementieren - die Unternehmen brauchen, um so komplexe Vorhaben wie Industrie 4.0. realisieren zu können. Vereinfacht – ohne Lean-Kultur kein Industrie 4.0!

Glauben Sie mir, es hört sich leichter an wie es tatsächlich ist. 

Wie schwer es offensichtlich ist, Transparenz über Fehler im Unternehmen zuzulassen - ja zu fordern - und möglichst schnell und nachhaltig zu beheben, zeigt nicht zuletzt der spektakuläre Fall des VW-Diesel Skandals! Welche gigantische Verschwendung hätte vermieden werden können, hätte das Management Strukturen zugelassen, Fehler uneingeschränkt transparent zu machen?!

Lean ist weder ein Allheilmittel noch eine Religion - aber eine verdammt gute Zusammenfassung für den Begriff „gesunder Menschenverstand“.

Karl Heinz Döppler
Herausgeber LEANmagazin

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